LA NEGOCIACIÓN DE COMPRA - UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ

CAPÍTULO-I
UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ




Un "comprador" no es solo un negociador pero (y supongo que todos estaréis de acuerdo conmigo) tiene que ser, también, un buen negociador.

Las personas nos formamos humanamente mediante nuestras experiencias vitales así que hay caracteres más rígidos (y por lo tanto menos dados a la negociación) y más flexibles. Por esto hay personas que, sin casi conocimientos teóricos, son capaces de abordar una negociación y llegar a acuerdos.  Sin embargo, cualquier persona puede ser un buen negociador si tiene las herramientas, en forma de conocimientos y técnicas, necesarias.

Lo primero que tenemos que saber es: ¿Qué es realmente una negociación? .... y a eso se dedicará este post.

Vamos a empezar por tres axiomas, que parecen “de perogrullo”, pero que son básicos para entender los conceptos que se desarrollarán posteriormente. En una negociación:

a) Cada una de las partes tiene “algo que necesita” y “algo que ofrecer”.

b) Las partes “quieren” negociar y están dispuestas a ceder en sus posiciones iniciales.

c) Los interlocutores de una negociación parten de una situación relativamente igualitaria.

Está claro que, si no necesitas nada y/o no puedes dar nada, no es posible una negociación. Podrían establecerse otro tipo de relaciones (caridad, donación, etc.) pero no una negociación como tal.

También es fácil de entender que si una de las partes no está dispuesta a ceder en alguna de sus posiciones, no es posible negociar nada. Dependerá de la relación de fuerzas entre los interlocutores pero tampoco será una negociación sino, tal vez, una imposición.

Por último, en lo que hace referencia a los conceptos básicos, si una de las partes tiene una situación “de fuerza” muy desproporcionada con respecto a la otra parte, no habrá negociación posible sino una mera “imposición” de condiciones.

Una vez establecidos, como buenos, estos tres primeros conceptos, será posible establecer una negociación. Qué esta sea eficaz o no, dependerá de varios factores:

a) El “arte”, “experiencia” o “conocimiento de la técnica negociadora” de los participantes

b) Las condiciones espaciales y temporales en las que se desarrolle la negociación.

c) La relación de fuerzas entre las partes (de ahí lo de “relativamente igualitaria”)

Antes de seguir, es obligatorio definir “eficaz” en relación con una negociación.  En mi opinión, una negociación eficaz es aquella en que se llega a un acuerdo entre las partes en el que ninguna de ellas se sienta “agredida” o “vencida”.  Se suele decir que un buen acuerdo es aquel en que ambas partes salen insatisfechas pero yo no comulgo con esa idea. También podría darse el caso de que un proceso negociador sea eficaz, aun no consiguiendo el acuerdo final, si lleva a un entendimiento mutuo de las posiciones del contrario y deja la puerta abierta a nuevos procesos posteriores. La ruptura total de las negociaciones nunca es una opción (aunque puede ser una técnica de presión eficaz, lo admito).

He puesto el arte, experiencia o conocimiento en primer lugar porque considero que las negociaciones son más productivas si son llevadas a cabo por personas “formadas” para negociar. Hay personas con capacidad intuitiva para la negociación pero, desgraciadamente, son las menos. 

Las condiciones espaciales y temporales son también muy importantes. La tentación de llegar a un acuerdo, por una de las partes, será mayor si no están cómodo o si tiene urgencia en conseguir un acuerdo (muchos negociadores “perros viejos” saben sacar partido de estas cosas).

El desequilibrio de fuerzas entre las partes, cuanto mayor es, más aleja la posibilidad de una negociación eficaz (tal como yo la entiendo) y más se acerca a una imposición que, por definición, es exactamente lo contrario.  Ahora bien, el equilibrio perfecto no existe y un ligero desequilibrio no perjudicará el proceso.

Como veréis, por lo dicho hasta ahora, soy partidario de lo que se viene a llamar como una negociación “win-win” (ganador-ganador) por oposición a lo que sería un proceso “ganador-perdedor”. No es posible, por lo que he comentado en párrafos anteriores, un proceso “perdedor-perdedor”.  No es un actitud ideológica  o producto de un “buenismo”, sino producto de una actitud: Si ambas partes se sienten cómodas con los acuerdos tomados, la tentación de romperlos será menor y, no nos engañemos, si una parte sale vencida de una negociación y, en un futuro cambiara la relación de fuerzas, ésta parte tendría la tentación de romper o modificar el acuerdo.

Antes de abordar un proceso negociador hay que hacer tres cosas:

1º- Conocer “a fondo” lo que se va a negociar. No hace falta ser un experto, para eso iremos acompañados de los expertos correspondientes, pero tampoco se puede ir a una negociación “desnudo”.

2º- Determinar el “limite de aspiración”: ¿Qué es lo máximo que nos gustaría conseguir?.  No tiene que coincidir con la posición de partida y de hecho, tenemos que pedir más (como en un regateo) de lo que queremos conseguir. Pero, ¡ojo!, el pedir pasarse en el objetivo puede dar lugar, simplemente, a que la negociación no se inicie porque la otra parte se levante de la mesa “ofendida”.

3º Determinar el “punto de no retorno” o “límite de ruptura”. ¿Qué es lo mínimo que aceptaríamos? ¿Por debajo de qué condiciones estaríamos dispuestos a no llegar a un acuerdo y levantarnos de la mesa?.

Y con esto, estaremos preparados para negociar pero………. ¿Cómo hacerlo?..... en otro artículo desarrollaré este aspecto.

CAPÍTULO-II PLANTEANDO LA NEGOCIACIÓN En el capítulo anterior, “UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ”, habíamos respondido a las siguientes preguntas:

• ¿Qué “es”/Qué “no es” una negociación?

• ¿Cómo se mide la eficacia de una negociación?

• ¿Qué factores influirán en la eficacia de una negociación?

• ¿Qué tenemos que conocer antes de plantear una negociación?

Y con ello estaremos en disposición de PREPARAR el proceso negociador en sí mismo.

Si os habéis fijado, hemos respondido a los “QUÉ” pero, como casi siempre ocurre, se hace necesario, también, responder a varios otros interrogantes: ¿Quién -Quienes? ¿Cuándo-Cuánto tiempo? ¿Dónde - Con qué medio?.  Saber responder a estas preguntas es fundamental para plantear correctamente la negociación y, en gran medida, de una respuesta adecuada a los mismas, dependerá su éxito y eficacia.

Empecemos con el primer interrogante: ¿Quién-Quienes?:

En principio, la respuesta parece obvia ¿Verdad?. Casi todo le mundo respondería algo así como “los que sepan del tema”... pero….. ¡Tenemos que profundizar algo más!. Con carácter general, podemos decir que tiene que estar el “experto negociador” y “el-los expertos técnicos en la materia” ya que “el saber de algo” no es sinónimo de “saber negociar sobre ese algo”.  Por dar un ejemplo, en una negociación de compra-venta, bajo el punto de vista del “comprador”, debieran estar “el comprador responsable” y “el técnico (ingeniero, producción, …)” responsable del producto o servicio a ser adquirido.

En cuanto al número de personas, que es un tema importante, no debiéramos caer en el “apabullamiento” a la otra parte, amontonado gente en la mesa de negociación. Además de no servir para nada, puede provocar que la otra parte se sienta agredida (lo cual no es bueno para la negociación) y aumente el riesgo de que haya disensiones o informaciones contradictorias (que siempre se transmiten, se quiera evitar o no) en el propio equipo negociador.  

Es importante, además,  conocer previamente cuál va a ser la composición del equipo negociador de la otra parte para poner en nuestro equipo “espejos” (o sea, categorías técnicas y jerárquicas similares) de lo que nos vamos a encontrar en la otra parte.

Y no nos olvidemos de un tema importante. Salvo en contadas ocasiones (negociaciones políticas, por ejemplo), en las que estemos interesados, por alguna razón, en dilatar la toma de decisiones los interlocutores de ambas partes debieran tener “capacidad de decisión”.  No debiéramos aceptar que nos envíen un equipo negociador del que sepamos que no va a poder “firmar” nada. 

Resumiendo: “El equipo debe estar formado por un número de personas no muy superior a las que va presentar la otra parte (+1 es tolerable), cuyos perfiles técnicos y jerárquicos sean suficientes y, como mínimo, sean similares a los del otro equipo, siendo siempre liderado por el experto negociador que será el que marque los tiempos y los turnos de palabra y que tenga la autoridad suficiente para cerrar la negociación”.

Pasemos ahora al ¿Cuándo-Cuánto tiempo?:

Como veis, es una pregunta compleja ya que no solo se refiere a “fechas” sino, también, a “tiempos de negociación” y ……. ¡no nos olvidemos de la agenda!.

En cuanto al “cuando” puro, dependerá de la urgencia en que se tenga de llegar a un acuerdo.  Dar “sensación de urgencia” denota debilidad y nuestra posición de negociación se resentirá pero, a veces, no quedará más remedio. Por otra parte, dilatar el inicio de la negociación demasiado tiene el riesgo de que las circunstancias (para las que nos hemos preparado) cambien y debamos repetir la preparación. No se puede, por lo tanto dar una regla fija para contestar a la pregunta pero, citar con un tiempo inferior a 15 días no es conveniente.

Por otra parte, ya sabéis que, en estas cosas, se suele decir que “se sabe cuando se empieza pero no se sabe cuando se acaba” pero… ¡no debiera ser así!.  Desde el primer momento se debe dejar claro cuál es el plazo esperado para llegar a un acuerdo o terminar la negociación. No hay inconveniente en alargar ese plazo si ambas partes están de acuerdo porque perciben que “el acuerdo es posible”, o sea, el “cuanto tiempo” debe estar definido a priori, si bien esta definición no debe ser tan rígida como para poner en riesgo el éxito final.

Y aquí debemos mencionar la importancia de la “agenda”.  Toda negociación (sea mediante reunión presencial, conferencia telefónica, video-conferencia,…) debe tener una agenda.  Una negociación no reglada, si me permitís el símil, es como un partido de futbol de “corre-calles”. Si no controlamos los tiempos, es muy posible que se nos queden cosas en el tintero, caigamos en contradicciones, se discuta sobre el sexo de los ángeles y la negociación se vaya al garete.  La agenda debe contener los temas a tratar, las pausas de descanso y los tiempos para cada tema.  Es importante que “nosotros” seamos los que gobernemos la agenda para lo cual, una buena estrategia es que su preparación y proposición sea de nuestra parte.  Por supuesto, la agenda debe ser consensuada pero, el que prepara la agenda ya tiene un tanto ganado.  Como en el caso de los tiempos, no hay inconveniente en hacer cambios “consensuados” sobre la marcha pero, es conveniente que los temas inicialmente propuestos no queden para el final.

Resumiendo: “Es muy importante saber escoger la fecha de inicio de la negociación, predefinir la duración de la misma y proponer una agenda que gobierne los temas, turnos y tiempos”.

Pero… ¿Dónde debe ser la negociación? ¿Presencial o telemática?:

Para responder a la primera pregunta, voy a suponer que se trata de una reunión presencial (sin perjuicio de lo que voy a decir posteriormente).  Parece una obviedad pero “en casa siempre se juega con ventaja”. Las razones de esa ventaja son:

a) La sensación de seguridad que da estar un entorno conocido

b) El conocimiento de la ubicación y funcionamiento de los medios técnicos (mesa, sillas, proyectores, cafetera, servicios…)

c) El más fácil acceso al apoyo de expertos adicionales.

d) El acceso más rápido y fácil a información adicional proveniente de nuestros archivos 

Sin embargo, habrá ocasiones en las que sea mejor elegir un “terreno neutral” o, incluso, en terreno contrario.  Por ejemplo, si partimos de una situación de mucha ventaja, es conveniente conceder el terreno de juego a la otra parte para equilibrar un poco las fuerzas. Recordar aquí que si el desequilibrio es demasiado alto, no es posible una negociación como tal.  

La segunda pregunta es difícil de contestar.  En un proceso negociador hay factores que afectan y que solo pueden ser evaluados con un medio que permita su apreciación. Por ejemplo, las expresiones de la cara, la ropa de los interlocutores, los olores, las exclamaciones, las miradas…..  Con carácter general, diríamos que cuando más cantidad sea posible transmitir, será más fácil establecer la comunicación y, por lo tanto, la negociación.  Si nos basamos en esta premisa, la reunión presencial será mejor que la video-conferencia y ésta, a su vez, mejor que la tele-conferencia. El único medio que consideramos desaconsejable en los primeros estadíos de la negociación es el coreo electrónico y/o correo convencional (sea por carta o por fax).  La razón es que, por escrito, nuestro lenguaje, sobre todo entre personas de diferentes culturas, puede ser mal-interpretado. Tened en cuenta que no está acompañado (y completado) por la gestualidad y los malentendidos no puede ser aclarados “on time”.  El medio escrito debe ser usado, al final, para transcribir “formalmente” los acuerdos o desacuerdos alcanzados.

Resumiendo: “Salvo que la situación lo aconseje es preferible que la negociación se produzca en nuestro terreno y por un medio lo más presencial posible”.

Permitid que introduzca, aquí, un comentario sobre el “idioma”. La negociación, como sabéis, obliga a que las partes se transmitan entre sí sus expectativas y sus argumentos.  El idioma (o incluso los modismos regionales) pueden facilitar o dificultar esta comunicación y, por lo tanto, ayudar o torpedear la negociación.  Si ambas partes hablan el mismo idioma, perfecto, pero si no es así, lo mejor es elegir un idioma “neutral”.  Por ejemplo, en una negociación entre un español y un alemán, independientemente de que ambas partes hablaran el idioma del otro, es mejor que la negociación se mantenga en Inglés” o “francés”.  Hay motivos psicológicos (cuando hablamos un idioma que no es el nuestro nos sentimos más vulnerables) y prácticos (cuando hablamos otro idioma tendemos a usar un lenguaje formal, que suele ser común, y por lo tanto las malas interpretaciones son menos frecuentes). Imponer nuestro idioma puede parecer una buena idea (si usamos el viejo método de buscar una posición de fuerza) pero, en nuestra opinión, al final, es una mala idea.

En próximos capítulos entraremos “a fondo” en las TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.

CAPÍTULO-III

TÉCNICAS NEGOCIACIÓN (I)

 El tema es muy largo de desarrollar por lo que, sintiéndolo mucho, no me va a quedar más remedio que dedicarle varios capítulos consecutivos.

En primer lugar, me he dado cuenta que, en los dos artículos previos, no he definido realmente la palabra NEGOCIACIÓN (aunque he dado bastantes pistas de lo que pienso).  Daba por supuesto que “todo el mundo conocía el concepto” pero,  de mis conversaciones con algunas personas a raíz de esta serie de artículos, me he dado cuenta de que no es así. Voy pues a subsanar esa omisión.

Según la R.A.E., NEGOCIACIÓN es el conjunto de “Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto”. A mí, personalmente, me parece una definición muy pobre así que trataré de completarla.

En mi opinión, una NEGOCIACIÓN, tiene siempre y como mínimo los siguientes elementos:

a) Es un PROCESO, o sea, tiene una extensión temporal.

b) Es un conjunto de INTERACCIONES, o lo que es lo mismo, hay varios actores implicados que se comunican.

c) Tiene un OBJETIVO, que suele ser el llegar a un acuerdo de cualquier tipo.

d) Las partes están dispuestas a HACER CONCESIONES sobre sus posiciones iniciales o bien a buscar una alternativa beneficiosa para todos.

e) Las partes se reconocen mutuamente la capacidad de LLEGAR A ACUERDOS.

Por lo tanto, mi definición de NEGOCIACIÓN (que puede que no sea una definición especialmente académica pero responde bastante bien a lo que pienso) sería “Es un proceso interactivo entre partes, dispuestas a ceder en sus posiciones y con capacidad de tomar decisiones, cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo”.

Si nos centramos en lo específico de este blog, LA NEGOCIACIÓN DE COMPRAS,  para completar la definición nos bastaría con restringir la misma añadiendo la frase “… sobre la compra-venta de un bien o un servicio”.

Antes de pasar la las técnicas, propiamente dichas, es conveniente remarcar que, en cuanto a las relaciones que se establecen entre los participantes, hay dos tipos posibles de negociación:

a) GANADOR-PERDEDOR

Algunos expertos conocen, también, a este tipo de negociación como NEGOCIACIÓN DE CONFRONTACIÓN, NEGOCIACIÓN COMPETITIVA o NEGOCIACIÓN DE “TIERRA QUEMADA”.

Sería aquella en la que una de las partes sale beneficiada a costa de las otras partes

b) GANADOR-GANADOR

También es conocida como NEGOCIACIÓN DE SUPERACIÓN o NEGOCIACIÓN COLABORATIVA.

Aquella en la que las partes, mediante el cambio de paradigma, consiguen encontrar un escenario de mutuo beneficio.

Las características diferenciadoras de ambos tipos de negociación serían.

Aunque yo me declaro firmemente partidario de las negociaciones GANADOR-GANADOR (WIN-WIN), reconozco que hay situaciones en las que es necesario, conveniente o, si somos nosotros los que estamos en posición de debilidad (estamos en un mundo, tristemente, de fieras) y no nos queda más remedio, enfrentarse a una negociación del primer tipo. Desgraciadamente, para el común de los mortales, el concepto de negociación se parece más a una guerra sin cuartel, con vencedores y vencidos, que a una búsqueda del bien común.

¿Cuándo podríamos usar un estilo de negociación GANADOR-PERDEDOR? (¡ojo! Que insisto en que es un estilo “no deseable” (aunque nos haga quedar muy bien con nuestros jefes). Cuando estemos en la siguiente posición:

a) No nos interese mantener relaciones a largo plazo con ese proveedor

b) Estemos en una posición claramente dominante

c) Nos centremos exclusivamente en los aspectos económicos de la transacción (precio, forma de pago,..)

En cualquier otro caso, el estilo GANADOR-GANADOR resultará más beneficioso.

En siguientes capítulos daremos unos ejemplos y avanzaremos en las propias técnicas de negociación.

CAPÍTULO-IV

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN (II)

En el capítulo anterior, después de repetir que no era el estilo de negociación “deseable”,  me había quedado en la respuesta a la pregunta Cuándo podríamos usar un estilo de negociación GANADOR-PERDEDOR?.

Lo que toca ahora es, pues, responder a la pregunta ¿Cuándo debiéramos usar un estilo de negociación GANADOR-GANADOR?. 

Si habéis seguido el hilo argumental de los artículos anteriores la respuesta debiera ser obvia: SIEMPRE QUE SEA POSIBLE.  La opción WIN-WIN es la que garantiza, no solo que se llegue a un acuerdo, sino que ese acuerdo perdure en el tiempo.  No nos olvidemos que, cuando alguien se ve forzado a aceptar un acuerdo que perjudica sus intereses, la tentación de romperlo cuando cambien las circunstancias, es muy fuerte. Y, creedme, por muy duro o leonino que sea el contrato que hayamos firmado, siempre habrá una puerta de salida que le permita hacerlo.

Para seguir avanzando vamos a recordar algunos términos, que ya se han esbozado anteriormente, pero que es conveniente tener en cuenta:

PUNTO DE NO RETORNO – Es el límite inferior de nuestras aspiraciones. Por debajo de este límite no nos interesará llegar a un acuerdo y la negociación se terminará.

LÍMITE DE ASPIRACIÓN – Es lo máximo que esperamos conseguir.  Es algo así como “la carta a los reyes magos”.

MARGEN DE MANIOBRA – Es el espacio que hay entre el PUNTO DE NO RETORNO y el LIMITE DE ASPIRACIÓN.

ESPACIO DE CONCORDANCIA – Es la confluencia, por definición desconocida a priori por las partes, de los márgenes de maniobra.  Este espacio puede no existir cuando los PUNTOS DE NO RETORNO de las partes están muy alejados.

Gráficamente sería algo así:

En una negociación tradicional, el juego estaba en descubrir cuál es el PUNTO DE NO RETORNO del contrario para acercar lo más posible nuestra propuesta de acuerdo a ese punto.  La mayor parte de las negociaciones “comerciales”, entre interlocutores que conocen del asunto que están negociando, se juegan en ese terreno.  Veremos, en siguientes artículos, una serie de técnicas para descubrir las cartas del contrario sin enseñar las nuestras.

Pero ¿Qué pasa cuando el ESPACIO DE CONCORDANCIA no existe? ¿No es posible el acuerdo entonces?. Ahí es donde entra la negociación GANADOR-GANADOR que, como sabemos, consiste en cambiar el terreno de juego para crear un nuevo ESPACIO DE CONCORDANCIA. En siguientes capítulos, descubriremos como conseguir crear ese nuevo espacio y entraremos de lleno en la "NEGOCIACIÓN MODERNA".

CAPÍTULO-V

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN (III)

En capítulos anteriores declaraba mi predilección por la negociación WIN-WIN como camino ideal para llegar a relaciones beneficiosas y duraderas para las partes.  

También decía que un comprador, a veces, tiene motivos para enfrentarse a una negociación del tipo GANADOR-PERDEDOR. Recordemos esas razones:

a) No nos interese mantener relaciones a largo plazo con ese proveedor

b) Estemos en una posición claramente dominante

c) Nos centremos exclusivamente en los aspectos económicos de la transacción (precio, forma de pago,..)

La primera es, para mí, una condición “sine qua non” ya que, con este tipo de negociación, la otra parte va a percibir que ha sido derrotada y la tentación de buscar la forma de romper el acuerdo, cuando la coyuntura cambie, va a ser demasiado grande.

La segunda es una condición de partida ya que, de encontrarnos en una posición de debilidad, salvo que seamos capaces de ocultar esa posición a la otra parte, perderemos seguro.

La tercera es una condición táctica.  Si vamos a negociar cosas diferentes del precio, plazo o forma de pago, estaremos entrando en temas estratégicos y, para estos temas, “no nos interesara ganar la batalla sino la guerra” y, por lo tanto, nos interesará abordar una negociación WIN-WIN.

Para este tipo de negociación (GANADOR-PERDEDOR), existen algunos trucos que pueden ser útiles.  Son trucos de “perro viejo” y no los recomiendo para negociadores novatos.

1º- Jugar en casa.  Es preferible una reunión presencial (no telemática) que se lleve a cabo en nuestras oficinas. La ventaja que ofrece el conocimiento del lugar, el acceso rápido a información complementaria, la posibilidad de citar a otras personas de apoyo, etc. es importante y puede inclinar la balanza.

2º- Dejar que la primera oferta la haga la otra parte. No enseñar las cartas desde el primer momento sino dejar que la otra parte las muestre primero. Eso nos dará una idea de su LÍMITE DE ASPIRACIÓN y, a medida que vaya transcurriendo la reunión, seremos capaces de evaluar cual es su PUNTO DE NO RETORNO.

3º- Ser muy rígido. No hacer movimientos de acercamiento sino dejar que la otra parte vaya moviendo su postura. Solo hay que hacer alguna concesión, cuando nos acerquemos al PUNTO DE NO RETORNO de la otra parte.

4º- Observar atentamente el lenguaje no verbal y verbal de la otra parte. El nivel de incomodidad creciente se manifiesta en la forma de sentarse (“echado hacía adelante”), los movimientos en la silla (“no se está quieto”), etc.

5º- Establecer claramente que se tienen otras opciones. Un truco que se suele usar es mostrar “parcialmente” una oferta de la competencia.  Por supuesto se tiene buen cuidado de no mostrar los datos básicos. Tener cuidado de que “la competencia” sea una empresa reconocida por sus bajos precios, por supuesto.

6º- Poner de manifiesto las desventajas de la oferta que se nos presenta, dejando claro que SOLO nos interesará si obtenemos una ventaja clara en precio (plazo, condiciones de pago, …). Con esto hay que tener mucho cuidado para no ofender a la otra parte ya que, entonces, entraríamos en un terreno que puede obligar al contrario a abandonar la negociación por un simple problema de “principios”.

 7º- Encargarse de redactar las “notas de la reunión” y conseguir que se firmen en el mismo momento. Así evitaremos la tentación de la otra parte de “echarse atrás” una vez que salga de la reunión.

Si lo hacemos bien, seguramente consigamos nuestro objetivo pero, seguramente, ¡Habremos ganado un enemigo!.

En el próximo capítulo, hablaremos de la negociación WIN-WIN que, para mí, es la verdadera negociación.

CAPÍTULO-VI

TECNICAS DE NEGOCIACIÓN (IV)

La forma de negociar “tradicional” era algo parecido a repartirse una tarta.  Dependiendo de las posiciones de fuerza o debilidad de las partes, de las habilidades de los negociadores y de otros factores externos, el reparto final era más o menos asimétrico.  Sin embargo, en una situación normal, la tendencia era que ambas partes cubrieran el 50% de sus expectativas en una especie de “ni para ti ni para mi”. Esto hacía que, si la tarta a repartir era muy pequeña, la sensación de las partes fuera de frustración o pérdida.  Si el resultado de la negociación es que ambas partes queden descontentas, la posibilidad de que el acuerdo se rompa cuando la coyuntura cambie es muy alta y….. ¡no es eso lo que queremos!.

En la negociación WIN-WIN lo que se trata de conseguir es que ambas partes se sientan contentas con el resultado y, para ello, es necesario que “la tarta” se haga más grande de lo que era inicialmente.

Veamos un ejemplo “real” (los nombres de los actores son, como es lógico, supuestos) y luego pasaremos a describir una serie de técnicas generales para conseguir este efecto:

La empresa “MECANIZADOS MODERNOS S.L.”, muy reputada en el sector de automoción,  quiere incorporar un nuevo ERP para sustituir su sistema obsoleto pero dispone de un presupuesto limitado.

La empresa “ERPSIS S.A.” es poco conocida en el mercado de automoción pero tiene un software, llamado BEST-ERP que se adapta, como un guante, a las necesidades técnicas de MECANIZADOS MODERNOS. 

Ambas partes establecen una negociación de compra-venta en la que, la negociación tradicional, no daría resultado ya que ERPSIS no está dispuesta a bajar su precio hasta el límite requerido por MECANIZADOS MODERNOS.

El Sr. Ruiz, Director de Compras de MECANIZADOS MODERNOS, consciente de la situación, ofrece a su interlocutor la posibilidad de publicitar BEST-ERP en el sector, simplemente poniendo un logo en todos sus documentos que ponga “POWERED BY BEST-ERP”, a cambio de que se acepte el precio de compra propuesto. La propuesta es aceptada por ERPSIS.

Al inicio de la negociación, la tarta era solo “el valor del software”, más tarde se ha convertido en algo más grande que es “el valor del software + el valor de la promoción de la marca”.  A la empresa MECANIZADOS MODERNOS no le cuesta nada (o casi nada) el poner esa publicidad. La empresa ERPSIS cobra menos por la venta del software pero consigue, gratis, una vía de promoción de su producto en un mercado que le interesa ( y eso tendría un coste) ….. ¡Ambos ganan!.

Está claro que la negociación WIN-WIN (GANADOR-GANADOR) requiere de técnicas diferentes que las de la negociación tradicional, y las veremos en artículos posteriores, pero sobre todo requiere de una mentalidad diferente y abierta a aceptar el cambio del paradigma de partida.